中國電信河南公司:一線圍繞客戶轉 部門圍繞一線轉

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前端“劃小”將資源分配、個人收入與員工創造的價值掛鉤,極大地激發瞭全體員工的創新活力。由於權力下放,“小CEO”不再是營銷一線的“工人”,轉而成為真正意義上的經營者,智慧自然燦爛綻放。這也是“劃小承包”最重要的意義所在。後端改革則聚焦“支撐”,即推動管理架構從“正三角”變為“倒三角”,各級管理部門從目標分解者、管理考核者轉變為規則制定者、資源提供者和服務支撐者

大學畢業生不願待在公司總部,偏要跑到鄉鎮一線去“闖”市場靜電機出租,這在中國電信集團河南公司並不是一件新鮮事。

中國電信集團有關負責人告訴記者,激發員工們“沉入基層、沖到一線”的秘訣正是“劃小承包”改革。統計顯示,目前中國電信已有近20萬員工參與承包經營,1萬多名管理人員“下沉”到一線。

與之相對應的是,2014年以來,中國電信河南公司步入發展快車道,各項主要指標年均增長率均保持兩位數的高位。僅從營業收入一項數據來看,從2014年的47.1億元,到2016年突破56.7億元,再到今年預計完成65.6億元,可謂一年一個大臺階。

“激發基層改革活力,使改革成為全體員工的改革,讓每位員工通過創業參與改革,這是公司發展轉型的動力所在。”中國電信河南公司總經理向兵說。

“小CEO”油煙靜電機租賃來瞭

2015年才從河南財經政法大學畢業的郭泓揚是公司最出名的“小年輕”之一。他入職中國電信駐馬店分公司僅1年,便主動要求離開市公司,承包認購瞭一個鄉鎮支局。1輛車、3個人、4個鄉就是他當年的全部“傢當”。

因為長期關註留守兒童問題,郭泓揚發現瞭一個新商機,即將中國電信4G業務和電信電視業務“嫁接”,讓遠在千裡之外的父母能通過視頻與孩子交流。這一創新獲得瞭市場的高度認可,截至今年8月份,他承包的支局單月收入已達到25.8萬元。

類似郭泓揚這樣自己承包支局的人在中國電信被稱為“小CEO”。“劃小承包”後,中國電信駐馬店分公司一線支局人員從108人增加到369人,占公司員工的56%,一批優秀的“小CEO”湧現出來。

數據顯示,自2012年以來,通過深化改革,中國電信駐馬店分公司連續多年實現高速增長。6年間,該公司收入規模增長瞭4.8倍,用戶規模增長瞭6.9倍,關鍵指標平均增長率高達32%,基本相當於當地行業平均增長率的3倍。

中國電信駐馬店分公司總經理熊永福認為,中國電信的“劃小承包”改革之所以能激發巨大活力主要在於抓住瞭3個要點。其一,它給員工提供瞭創業平臺,打開瞭員工“對美好生活向往”的一扇門;其二,它傳遞瞭一種觀念,“工資不是發的,而是自己掙的”;其三,它讓承包人的認識發生瞭重大轉變,“以前工作是一種職業,現在工作是一份事業”。

綻放的智慧

中國電信的“劃小承包”改革始自2012年。通過重點推進區縣“劃小”,實行相對獨立的財務核算,集團公司用1年多的時間初步奠定瞭“劃小承包”的基礎。此後,集團又深入推進支局長、網格、店長承包,明確經營單元的一線銷售責任人,強化責權利,按照充分放權、加強激勵的原則調動承包人的積極性,促進業務快速發展和效益提升。

業界評價認為,“劃小承包”打破瞭傳統的國企管理模式,將資源分配、個人收入與員工創造的價值掛鉤,極大地激發瞭全體員工的創新活力。同時,由於權力下放,“小CEO”不再是營銷一線的“工人”,轉而成為真正意義上的經營者,智慧自然燦爛綻放。這也是“劃小承包”最重要的意義所在。

目前,中國電信河南公司“劃小承包”覆蓋率達到81.75%,全省“小CEO”達1349名,且全部公開競聘上崗。同時,公司還建立起實體渠道商圈、社區、農村、直營、廠商等8大板塊,共計聘任專業總監152人,通過優中擇優、競聘上崗力爭對“小CEO”支撐到位。

“倒三角”支撐

隨著“小CEO”越來越多,不少新問題也浮出水面,比如員工技能低、單兵作戰、上遊支撐不足、一線任務多選擇性執行等,怎麼辦?

中國電信認為,“倒三角”支撐不失為一個好的解決辦法。

在采訪中,幾位“小CEO”都講述瞭自己“呼喚炮火”的故事。比如,一位承包人發現,某個老舊小區各傢門牌破損嚴重、辨識不清。按理說,這並不是他的工作范疇。但他的選擇是,免費幫助小區更換門牌,同時在門牌上做電信業務宣傳。按照這位承包人的邏輯,此舉與一般意義上的營銷有本質區別,必然受到社區居民的歡迎,業務量的提升自然也就水到渠成瞭。他的這一思路得到瞭“支撐者”的認可,更換門牌的任務順理成章地通過“呼喚炮火”轉交給總部負責。

這是中國電信“倒三角”支撐的一個典型案例。對此,向兵表示:“前端‘劃小’大大激發瞭來自基層的活力,促使上級公司改變原有的多層級、長流程管理模式,否則‘劃小’的效果會大打折扣。調整的方式就是將管理架構從‘正三角’變為‘倒三角’,推動各級管理部門從目標分解者、管理考核者轉變為規則制定者、資源提供者和服務支撐者,大傢共同構建‘一線圍繞客戶轉、部門圍繞一線轉’的新型運營管理模式。”

具體來說,首先,通過動員員工自覺投身改革,壓縮40%的後端人員充實到一線。同時,精簡機構,尤其是盡量壓縮縣區一級管理人員。此外,通過建立“倒三角支撐”系統與逆向考評辦法,讓“小CEO”向上級一鍵派單“呼喚炮火”,各級“支撐者”必須在規定時限內答復,並由“小CEO”對問題解決情況逆向評價,評價結果直接與處理人及部門績效關聯。

“‘劃小承包’是中國電信河南公司市場化改革的重要一步。接下來,公司將在‘劃小承包’的基礎上推動專業化運營,以細分市場為導向,以服務‘小CEO’為目標,形成前方與後臺專業團隊的利益共同體。”向兵表示。經濟日報·中國經濟網記者 黃 鑫

(責任編輯台中靜電機租賃:梁靖雪)

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